Εργασιακός εκφοβισμός: Οι ρίζες του στο εργασιακό περιβάλλον;
Πώς οι συνθήκες του εργασιακού περιβάλλοντος μπορούν να γεννήσουν φαινόμενα εργασιακού εκφοβισμού, συναισθηματικής κακοποίησης και παρενόχλησης
Η υπόθεση του εργασιακού περιβάλλοντος
Tα τελευταία χρόνια παρατηρείται μία αύξηση του επιστημονικού ενδιαφέροντος για την έρευνα σχετικά με τα αίτια του εργασιακού εκφοβισμού. Το 2018, δημοσιεύτηκε η έρευνα των C.Balducci , M. Conway και K. van Heugten η οποία βασίζεται στην υπόθεση του εργασιακού περιβάλλοντος (Work environment Hypothesis). Σύμφωνα με την υπόθεση, εργασιακά περιβάλλοντα τα οποία είναι εξαιρετικά αγχωτικά και χαρακτηρίζονται από κακή οργάνωση μπορεί να αναπτύξουν συνθήκες μέσα στις οποίες μπορεί να γεννηθεί ο εκφοβισμός. Στον πυρήνα της θεωρίας αυτής, οι ανεπάρκειες στον κατάλληλο σχεδιασμό και διαμερισμό της εργασίας καθώς κι οι αναποτελεσματικοί ηγέτες διαδραματίζουν καταλυτικό ρόλο στη δημιουργία συνθηκών όπου αναπτύσσεται ο εκφοβισμός. Η απογοήτευση που βιώνεται από τους εργαζόμενους μπορεί να οδηγήσει σε αρνητικά συναισθήματα και κίνητρα τα οποία με τη σειρά τους θα κλιμακωθούν είτε από επιθετικές ενέργειες (θύτης εκφοβισμού) είτε από «παραίτηση» από την εργασία και απώλεια ενδιαφέροντος για την εργασία και για τους συναδέλφους.
Οι ερευνητές της παρούσας εργασίας διαχωρίζουν τους οργανωσιακούς παράγοντες στις εξής κατηγορίες: εργασιακές απαιτήσεις κι εργασιακοί πόροι, χαρακτηριστικά ηγεσίας, οργανωσιακές αλλαγές και ανασφάλεια για τη διατήρηση της εργασίας,, οργανωσιακή κουλτούρα και κλίμα, ανταποδοτικό σύστημα και φυσικές συνθήκες.
Εργασιακές απαιτήσεις κι εκφοβισμός
Demand – Control – Support Model (DCS Model)
Οι υψηλές εργασιακές απαιτήσεις, ειδικά η ένταση κι ο ρυθμός της εργασίας σε συνδυασμό με τον χαμηλό βαθμό ελέγχου κι αυτονομίας στην εργασία μπορούν να οδηγήσουν σε υψηλά επίπεδα άγχους και σε κακή ψυχολογική κατάσταση. Σημαντική θέση σε αυτό το μοντέλο κατέχει κι η κοινωνική υποστήριξη από τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας, η οποία εάν απουσιάζει, πλησιάζει στο χειρότερο πιθανό σενάριο, το αποκαλούμενο iso strain (isolation coupled with high strain), δηλαδή την απομόνωση συνδυασμένη με υψηλό άγχος. Μελέτες οι οποίες διεξήχθησαν από ερευνητές σε Αυστραλία και Βέλγιο απέδειξαν ότι τα υψηλά επίπεδα εργασιακών απαιτήσεων σε συνδυασμό με τον χαμηλό έλεγχο της εργασίας μπορούν να καταλήξουν στη δημιουργία του εκφοβισμού.
Job Demands – Resources Model (JD – R Model)
Το συγκεκριμένο μοντέλο το οποίο επίσης εξετάζει τις εργασιακές απαιτήσεις, ορίζει τις απαιτήσεις σε ένα ευρύτερο πλαίσιο κι εντάσσει παράγοντες όπως ο όγκος εργασίας, η διαμάχη εργασιακών ρόλων, η αμφισημία ενός ρόλου κτλ). Οι παράγοντες αυτοί απαιτούν από το άτομο να εντείνει τις προσπαθειες του για να μπορέσει να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις που προκύπτουν κι αρκετές φορές επωμίζεται ένα μεγάλο ψυχολογικό και σωματικό κόστος το οποίο μπορεί να οδηγήσει σε συνθήκες εκφοβισμού. Στον αντίποδα, οι εργασιακοί πόροι (Job resources) αποτελούν παράγοντες οι οποίοι μπορούν να δράσουν ως αντισταθμιστικά οφέλη για τις εργασιακές απαιτήσεις όπως π.χ. η αυτονομία, οι δυνατότητες ανέλιξης, η μισθοδοσία, η ανατροφοδότηση κι η αξιολόγηση. Έρευνες απέδειξαν ότι υψηλές εργασιακές απαιτήσεις σε συνδυασμό με χαμηλό επίπεδο εργασιακών πόρων οδηγούν σταδιακά σε συνθήκες που ευνοούν τον εκφοβισμό. Παρόλα αυτά, κατά τη διάρκεια μίας έρευνας στο Βέλγιο των van den Broeck, Baillien και De Witte (2011) προέκυψε η αρνητική πλευρά της ύπαρξης εργασιακών πόρων αφού σε υψηλού ανταγωνισμού εργασιακά περιβάλλοντα, η ύπαρξη πόρων αποτελεί μία ακόμα πηγή ανταγωνισμού η οποία μπορεί να οδηγήσει στον εκφοβισμό.
Μικροί τύραννοι & ηγέτες
Τα στυλ ηγεσίας μπορούν να επηρεάσουν βαθύτατα τη δημιουργία ενός τοξικού εργασιακού περιβάλλοντος που θα ενθαρρύνεται και θα συντηρείται ο εκφοβισμός. Διευθυντές κι ανώτεροι υπάλληλοι οι οποίοι ηγούνται με καταστροφικό κι αυταρχικό τρόπο ηγεσίας (destructive leadership) μπορεί να εμπλέκονται άμεσα σε φαινόμενα εκφοβισμού και σύμφωνα με τον Ashforth (1994) χαρακτηρίζονται ως «μικροί τύραννοι». Οι «μικροί τύραννοι» ηγούνται με τελείως αυθαίρετο τρόπο, υποτιμούν κι υποβαθμίζουν τους υφιστάμενους τους, δείχνουν παντελή έλλειψη ενδιαφέροντος κι επιβάλλουν τις δικές τους απόψεις. Σύμφωνα με τον Tepper (2000), στο ίδιο στυλ ηγεσίας, συγκαταλέγονται κι ηγέτες οι οποίοι χαρακτηρίζονται από την «καταχρηστική διεύθυνση» και οι οποίοι επιδεικνύουν εχθρική λεκτική και μη συμπεριφορά με απώτερο σκοπό ο «στόχος – θύμα» του να τερματίσει την επαγγελματική σχέση ή να τροποποιήσει τη συμπεριφορά του.
Ηγέτης: Είμαι, δεν είμαι
Ο Leymann (1996) έφερε στην επιφάνεια ένα νέο τύπο ηγεσίας γνωστό πλέον κι ως «laissez – faire leadership». Ο συγκεκριμένος τύπος ανήκει στην κατηγορία της καταστροφικής ηγεσίας κι αναφέρεται σε ηγέτες οι οποίοι αποποιούνται τον ρόλο του ηγέτη και τις ευθύνες του. Συχνές απουσίες, απουσία εμπλοκής κατά τη διάρκεια λήψης κρίσιμων αποφάσεων, απουσία διαθεσιμότητας, άρνηση παροχής σημαντικών πληροφοριών ή ανατροφοδότησης στην ομάδα, απουσία κοινωνικής στήριξης της ομάδας σε δύσκολες επαγγελματικά στιγμές, αδιαφορία για τον όγκο εργασίας των εργαζομένων είναι μερικά από τα βασικά χαρακτηριστικά του τύπου. Τα στοιχεία αυτά εκλαμβάνονται από τους εργαζόμενους ως συστηματική παραμέληση, απόρριψη κι εκδίωξη και τα οποία αποτελούν κύρια χαρακτηριστικά του εκφοβισμού.
Η ηγεσία που οικοδομεί σχέσεις
Στην αντίθετη πλευρά βρίσκεται το εποικοδομητικό – μεταμορφωτικό – αυθεντικό στυλ ηγεσίας όπου οι ηγέτες εμπνέουν, μοιράζονται το όραμα τους, προωθούν την προσωπική αλλαγή κι ανάπτυξη για όλους, λειτουργούν με ειλικρίνεια και διαφάνεια, ακεραιότητα και συνέπεια. Στη μελέτη του Francioli (2015), ένας ηγέτης ο οποίος ενισχύει τις δυνατότητες ανάπτυξης για τους εργαζόμενους, προωθεί την εργασιακή ικανοποίηση σε όλη την ομάδα και είναι αποτελεσματικός στο σχεδιασμό της εργασίας και στην επίλυση συγκρούσεων λειτουργεί αρνητικά ως προς την ανάπτυξη εκφοβισμού.
Επιπλέον παράγοντες
Ιδιαίτερο βάρος δίνεται και σε άλλους οργανωσιακούς παράγοντες όπως ο συσχετισμός των οργανωσιακών αλλαγών (π.χ. αλλαγές στην ηγεσία, μείωση προσωπικού, μείωση δαπανών) με την εργασιακή ανασφάλεια και το φόβο για απώλεια της εργασίας. Ο συνδυασμός μπορεί να οδηγήσει στην επιθετικότητα και σταδιακά στην ανάπτυξη του εκφοβισμού.
Η κουλτούρα της επιχείρησης,δηλαδή οι κανόνες κι οι αξίες που τη διέπουν, είναι σημαντική για τον εκφοβισμό καθώς μπορεί να τον παραβλέπει όταν συμβαίνει ή ακόμα και να το ενθαρρύνει ή να το ανταμείβει ως έναν τρόπο για να εκπληρώνονται οι εργασιακές απαιτήσεις. Παρόμοιο ρόλο διαδραματίζουν και τα ανταποδοτικά οφέλη που προσφέρει ένα εργασιακό περιβάλλον ή οι φυσικές συνθήκες εργασίας όπως η ζέστη ή το κρυο, ο ελάχιστος εξαερισμός, τα βαριά φορτία.
Οι μελλοντικές έρευνες
Οι έρευνες στο συγκεκριμένο πεδίο είναι ακόμα σε πρώιμο στάδιο και θα χρειαστούν πολλά ακόμα χρόνια εμπειρικής εργασίας και τεκμηρίωσης. Παρόλα αυτά, τα αποτελέσματα των μέχρι τώρα μελετών δείχνουν ότι υπάρχει ελπίδα για αποτελεσματική πρόληψη του εργασιακού εκφοβισμού η οποία θα βασίζεται στην ενδυνάμωση των εποικοδομητικών στυλ ηγεσίας και στη μείωση των υψηλών επιπέδων πίεσης και φόρτου εργασίας.
Το παρόν άρθρο αποτελεί περίληψη της πρωτότυπης έρευνας παρακάτω.
Πηγή: Balducci, C., Conway, P. M., & van Heugten, K. (2018). The Contribution of Organizational Factors to Workplace Bullying, Emotional Abuse and Harassment. Precision Manufacturing, 1–26. https://doi.org/10.1007/978-981-10-6173-8_1-1
Ευχαριστούμε για τη συγγραφή την κα. Γεωργία Γλεούδη, νέα εθελόντρια στο σωματείο No Mobbing at Work. Η κα. Γλεούδη έχει ολοκληρώσει τις σπουδές της στο τμήμα Διεθνών κι Ευρωπαϊκών Σπουδών στο Πάντειο Πανεπιστήμιο και το μεταπτυχιακό της δίπλωμα στη Σουηδία με θέμα τη ‘Θρησκεία στις Ένοπλες Συγκρούσεις’. Έχει εργαστεί σε μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς και σε Διεθνείς Οργανισμούς σε Ελλάδα κι εξωτερικό.” Linkedin Profile
